到底什么是O2O?

為這個問題，這家企業(yè)的管理層開了許多次討論會，其中有我參加的就有三次之多，正如一千個人心中有一千個哈姆雷特一樣。大家都明白O2O——線上線下結(jié)合的重要性，然而對于怎么做O2O應(yīng)該做什么卻并不容易達成共識。

品途對什么是O2O，有一個總括性的定義：“對線下企業(yè)來說，O2O是每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的線上延伸，在線下實體和線上用戶之間建立系統(tǒng)連接，通過對用戶行為的衡量、跟蹤、預測，持續(xù)提高營銷效果，降低營銷成本。”具體到一個企業(yè)中，該如何建立O2O體系，就有很多切入點和實施的路徑。在騰訊提出要連接一切之前，我們就把O2O的重點放在了連接上，而且是系統(tǒng)的連接，只有建立系統(tǒng)性，才能做到用戶行為可掌握。

每個企業(yè)的O2O落腳點會不一樣，如果把重點優(yōu)先放在銷售上，可以采取天貓O2O的模式;如果把重點優(yōu)先放在客戶關(guān)系上，可以從會員關(guān)系建立與互動開始。

上面提到的那家企業(yè)，他們確定下來要做的是，搭建粉絲與品牌之間從認識(引流)、了解(互動)、信任(轉(zhuǎn)化)到傳播(口碑)的四層完整的運營系統(tǒng)。以顧客需求開發(fā)產(chǎn)品;以粉絲互動指導營銷;以顧客體驗重構(gòu)信息、商品、物流、支付各環(huán)節(jié);以顧客全觸點管理調(diào)整線上線下各運營平臺服務(wù)定位、內(nèi)容與方式。切入點是從搭建線上線下無處不在的便捷購物體系開始。

O2O是一個商鞅變法

找到切入點也只是一個開始，對這個企業(yè)來說，O2O的重要性遠不至于此，它是整個企業(yè)商業(yè)邏輯的重組。

本質(zhì)還是那個本質(zhì)，就是為用戶提供最大化的價值，無論是在產(chǎn)品上還是服務(wù)上。這個道理很多企業(yè)不是不懂，是一直停留在口頭上，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，用一切手段為用戶著想的企業(yè)加速優(yōu)勝。用戶的錢包和心智的容量都有限，離用戶越遠的企業(yè)越容易被淘汰。過去各個商家離用戶的距離都差不太多，都經(jīng)過差不多的流通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)如今在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，改革與不改革，將意味著是在彎道超車，還是被淘汰。

1、線上線下同時布局并相互打通 重構(gòu)企業(yè)商業(yè)鏈條

這個需求來自用戶，可以說用戶在驅(qū)動企業(yè)變革。用戶的購物習慣在變，溝通方式在變，他們逛街的時候、上班的時候、吃飯的時候、聊天的時候......隨時隨地會產(chǎn)生購物的需求。以前，我們會把自己想買的東西寫在一張購物清單上，攢在一起去買，而互聯(lián)網(wǎng)時代的購物特點是：購物路徑碎片化，從完整固定的購物場所變成任何場景，從固定的消費時間到任何時間。以前購物本身是一個場景，用戶需要在一個環(huán)境里完成購買動作，現(xiàn)在則是隨時處于購物狀態(tài)。

消費者決策路徑改變，場景碎片化背后的本質(zhì)是讓購物隨需出現(xiàn)，從營造場景、購買欲望、到完成支付，全鏈條無縫連接，甚至讓顧客忘記“購物”這件事的發(fā)生。從電子商務(wù)的發(fā)展開始，購物經(jīng)歷了時間、空間的多層次變化。從原來逛街到線上網(wǎng)購;從坐在電腦前到手機隨處下單;從有特定的購物時間到隨時隨地產(chǎn)生購買欲望，購物會越來越近似于一種隨需出現(xiàn)的狀態(tài)。和購物相匹配的各個因素都變成一種自由切換和平滑調(diào)度的后臺功能。

當企業(yè)需要同時線下、PC端、移動端滿足用戶需要時，銷售鏈條上的信息流不再是線性，而是網(wǎng)狀。線上和線下是一個完整的一體化的購物環(huán)境，消費者將以自主的方式與環(huán)境實現(xiàn)個性化的互動。這帶來一個問題和一個機會。問題是庫存信息需要在系統(tǒng)中及時同步，否則在線上就會出現(xiàn)超賣的情況。于是，這個企業(yè)發(fā)現(xiàn)原有的很多系統(tǒng)接口要改，數(shù)據(jù)庫要改，甚至整個信息流轉(zhuǎn)的邏輯要改。改，就要花錢，這錢該怎么花，用什么節(jié)奏花，都是問題。

同時，正是由于消費者的行為變化，我們比以往更有機會以較低的成本采集消費者行為，并根據(jù)其行為建立數(shù)據(jù)模型，對顧客未來的消費行為進行預測和影響，從而對每個消費者進行精準營銷。也就是說用戶的信息會以碎片化的形式留存在各個不同的線上和線下渠道中，如果將這些信息可以統(tǒng)一搜集的越全面，我們對于用戶的需求把握會越準確，為用戶服務(wù)的內(nèi)容越有粘性。所以，哪怕是困難重重，他們也要跑起來，先小跑，再迭代。

2、重新考慮利益分配 既有利益鏈條受挑戰(zhàn)

原來門店銷售的激勵機制是很清晰的，后來網(wǎng)絡(luò)銷售對激勵機制進行了一次沖擊，好不容易把相應(yīng)的利益機制建立好，現(xiàn)在又出現(xiàn)了線上下單線下提貨的方式，甚至還出現(xiàn)鼓勵先加入會員，后面再消費且不是在同一個地方消費的情況，利益分配成了繞不過去的課題。

目前來看，誰帶來用戶誰獲利的方式能夠比較好的解決這個問題。這也回歸到一個本質(zhì)點上，對企業(yè)而言，什么最重要?企業(yè)有兩大資產(chǎn)，一是員工，一是顧客。員工是最重要的資源，大家都知道，而“顧客是上帝”也說了很多年，但多數(shù)企業(yè)還是把重點放在當次交易上。在交易的過程中服務(wù)好顧客，讓他最大程度的消費就完成任務(wù)了。過去商家都致力于產(chǎn)品的差異化，當這個越來越難以彼此超越的時候，就要從如何更好地服務(wù)用戶入手。最近流行粉絲經(jīng)濟的說法，其本質(zhì)是對用戶關(guān)系進行持續(xù)的投入，這個投入包括情感和資源的投入。為什么以往對用戶的投入不夠重視?幾乎都有會員卡，但除了記下人家消費了多少，定期給會員發(fā)一條讓人消費的短信也就沒啥了。自然會員也不會把你放在心里。隨著競爭的越來越激勵，用戶的價值也越來越突顯。

從這個角度出發(fā)，在考慮利益分配的時候，也要緊貼用戶關(guān)系的開發(fā)與增長來考慮，而不僅僅是單次的消費情況。

比如某個用戶是我最先建立他和品牌之間的關(guān)系，哪怕這次他還沒消費，我也得到利益，這樣我的開發(fā)意愿就會更高。這也是為什么在很多商鋪里號召顧客去掃二維碼，店員卻沒有熱情去推薦，甚至顧客問到掃這二維碼有什么好處時還愛理不理，就是因為他們非但沒有看到這么做對他們有什么好處，還擔心因此影響了顧客的消費。反過來如果讓他們看到這個在你手上掃碼的用戶不論在哪里消費都有你的好處，積極性自然就不一樣了。

企業(yè)內(nèi)不同部門之間存在利益分配的問題，在品牌商與加盟商之間的利益分配問題是另外一個難點，這迫使企業(yè)在直營體系和加盟體系中做出選擇。企業(yè)需要認真評估加盟商在企業(yè)的戰(zhàn)略上處于什么地位，要么為了最大程度地控制全流程，以直營為主;要么為了把資產(chǎn)做輕，以加盟為主。

以往只有線下銷售的時候，直營和加盟可以并存得比較好，線上線下融合之后，涉及的系統(tǒng)改造和利益問題迫使企業(yè)在兩者之間做出選擇，不管是哪種模式都可以設(shè)計出很好的利益分配方式。但如果既想建立自有渠道，又想利用加盟商的渠道，這兩個渠道互相爭食的矛盾會在沒有邊界的互聯(lián)網(wǎng)上激化。品途所服務(wù)的這家企業(yè)選擇了“以后所有的店鋪都是加盟店”的路，那他們的所有線上線下設(shè)計都圍繞著服務(wù)好加盟商展開。

3、O2O打破溝通時空壁壘 無處不在的服務(wù)被重新定義

O2O讓銷售無處不在，更讓服務(wù)無處不在。當用戶在一個地方體驗到好服務(wù)，他們對服務(wù)的標準就會立馬提高，然后他們還會跟其他人講，至此，服務(wù)變成了比產(chǎn)品更容易產(chǎn)生口碑的傳播點。

在沒有線上的時候，顧客不到你面前來你也無法服務(wù)他，他走了也就服務(wù)完了。如果商家能擅用互聯(lián)網(wǎng)工具，在顧客還不知道你的時候已經(jīng)可以開始為他服務(wù)，為他準備專業(yè)的知識。如果我是提供洗衣服務(wù)的，我是洗衣專家，為你準備了大量與洗滌劑、洗衣方式、衣服收納相關(guān)的知識;如果我是賣珠寶的，我是珠寶專家，為你準備了大量的如何搭配、如何保養(yǎng)、如何挑選的知識。這時候，企業(yè)提供的是免費產(chǎn)品咨詢顧問的服務(wù)，用戶可以輕易在線上獲取。

當顧客準備去消費時，可以在線上查找店鋪信息和預訂，這個售前服務(wù)的概念以前很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)眼里，最多是一個400電話讓你打過去問問。我接觸過的售前服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化做得最好的是宜家，也許是因為他們的賣場里購物路線太復雜，所以他們專門制作了“在宜家如何消費”的內(nèi)容放在官網(wǎng)上，并且在官網(wǎng)里有幾乎全部的產(chǎn)品信息，供消費者到店前查詢。消費過程中，有限的店鋪空間放不下全系列產(chǎn)品，線上就可以充分起到補充的作用，尤其是對于尺碼不全的商品，電商可以作為“云貨架”，顧客在店里下單，物流把產(chǎn)品從中心倉庫或者其他店鋪送到家里。